Berita Bisnis

MENGHINDARI STRATEGIC FALLACY DALAM PERENCANAAN STRATEGI BISNIS

LUKAS MANALU - Praktisi Pemasaran dan Manajemen Strategik.LUKAS MANALU - Praktisi Pemasaran dan Manajemen Strategik.(Berita-Bisnis) - Beberapa hari lalu, saya mendapat sebuah cerita kasus yang menarik dari seorang direktur perusahaan yang bergerak di industri kesehatan. Ceritanya mengenai sebuah perusahaan rekanan mereka yang beberapa waktu lalu merekrut Marketing Director dari perusahaan pesaingnya.

Ketika masuk ke perusahaan rekanan tersebut, si Marketing Director tidak sendiri, tetapi membawa juga Sales Manager hingga 5 orang sekaligus. Sebagai seorang yang ahli di bidang manajemen, dia terkesima dan heran.

Bagaimana mungkin, sebelum melakukan “otopsi”, mereka bisa mengetahui masalah di dalam perusahaan dan memutuskan bahwa perusahaan itu memerlukan Sales Manager yang baru. Dan, dia semakin heran karena hanya dalam hitungan bulan, Marketing Director dan manajer-nya seolah-olah sudah mengetahui semua permasalahan yang ada di dalam perusahaan.

Padahal, manajemen yang baru ini tidak sempat bertemu untuk serah terima data dan bertukar informasi dengan manajemen yang lama. Karena mereka sudah keluar sebelum yang baru masuk.

Satu-satunya sumber informasi yang mereka percaya adalah pemilik perusahaan. Si Marketing Director, yang bertemu dengan dia untuk memperkenalkan diri, tidak lama setelah masuk ke perusahaan rekanan tersebut, menceritakan hal ini. Dalam pertemuan tersebut, si Marketing Director juga menyampaikan keyakinannya untuk memimpin perusahaan menjadi lebih maju. Hal itu dilatarbelakangi pengalamannya di perusahaan yang lama, yang berada di industri yang sama.

Di samping itu, strategi baru juga sudah disiapkan bersama para Sales Manager. Mereka akan membangun tim pemasaran yang tangguh dan berjiwa pemenang dengan menciptakan suasana saling bersaing satu dengan tim lainnya. Semua tim akan diberikan ruang yang terpisah satu dengan lainnya sehingga mereka tidak lagi menjadi satu kesatuan tim yang besar, tetapi menjadi tim-tim kecil yang memiliki semangat e’sprit de corps dan melihat tim lain sebagai pesaing.

Strategi ini, menurut keyakinan si Marketing Director akan berhasil karena Human Resource Department –yang managernya juga dibawa dari perusahaan yang lama– sudah menyiapkan pelatihan khusus untuk para team leader. Mereka akan mengikuti suatu program outbond yang menempatkan peserta seolah-olah sedang berada dalam situasi perang, sehingga untuk bertahan hidup mereka hanya memiliki satu pilihan: kill the others! Artinya, kelompok dengan identitas yang berbeda adalah musuh yang harus dikalahkan.

Membangun tim  pemasaran yang tangguh dan berjiwa pemenang lewat program outbound.  (Foto: Ist)Membangun tim pemasaran yang tangguh dan berjiwa pemenang lewat program outbound. (Foto: Ist)Menyudahi ceritanya, si direktur teman saya ngobrol ini lantas memberikan komentar, “Sepertinya si Marketing Director yang baru, sedang ingin melakukan eksperimen magic management.” 

Mungkin mencoba memberi makna terhadap istilah yang disebutkan, sambil geleng-geleng kepala, dia melanjutkan kalimatnya, “Sebelum mereka masuk, mereka sudah tahu apa yang terjadi di dalam perusahaan dan apa yang harus dilakukan."

Saya sendiri tidak begitu paham apa yang dimaksud dengan magic management dan tidak berusaha menggali lebih jauh referensinya. Sebenarnya, sampai sejauh ini, saya belum pernah menemukan istilah tersebut di literatur-literatur strategic management. Kalau pun dicoba diberi makna, istilah tersebut mungkin berarti perusahaan atau bisnis dikelola tanpa sebuah konsep rasional. Andalannya, hanya pengalaman kerja dan hoki. Padahal pengalaman kerja itu tidak selalu implikatif membentuk tacit skill atau tacit knowledge.

Walau pun begitu, tidak bisa saya tutupi wajah saya yang terkesima mendengar poin-poin dalam cerita tadi. Karena setahu saya, saat ini, perusahaan-perusahaan yang saling bersaing dalam satu industri mulai “menyatu” dalam suatu situasi persaingan yang disebut dengan co-opetition (Brandenburger dan Nalebuff, 1996).

Perusahaan-perusahaan tidak lagi hanya bersaing. Mereka juga melakukan kerjasama strategik yang bisa membantu perusahaan memperoleh value creation yang lebih tinggi dibandingkan tanpa kerjasama. Lalu, mengapa Marketing Director perusahaan nasional tersebut justru menciptakan persaingan di dalam perusahaan?

Saya tidak bermaksud mereka-reka jawabannya kemudian menyajikannya kepada Anda melalui tulisan ini. Tetapi, kasus tersebut menyembulkan ingatan saya akan strategic fallacy, yang menurut Mintzberg (1994) sering terjadi dalam perencanaan strategik perusahaan.

Strategic fallacy tersebut meliputi 3 hal, yaitu prediction, detachment, dan formalization. Fallacy of prediction berakar dari kesalahan manajemen melakukan prediksi. Mereka dibayangi pemikiran seolah-olah bumi ini diam, sehingga proses formulasi strategi –mulai perencanaan hingga implementasi – diasumsikan berada pada situasi yang tidak berubah (lockstep).

Tentu saja hal itu tidak mungkin. Dunia industri saat ini berada dalam era yang sangat inovatif. Coba lihat Safecare misalnya. Produk ini sebenarnya merupakan minyak angin aromatherapy yang pertama di Indonesia. Tetapi, sebagai pionir, mereka tidak menyadari bahwa bisnis tidak berada dalam situasi lockstep. Ironisnya, mungkin sebelum sempat sadar, mereka harus menemukan produknya sudah dilompati Freshcare.

Yang terakhir ini melihat kelemahan Safecare yang pasarnya terkonsentrasi di Jawa Timur dan tidak didukung konsep pemasaran yang bisa merubah image konsumen terhadap minyak angin aromatherapy yang mereka produksi.

Kesalahan yang kedua, fallacy of detachment, bersumber dari pemikiran para pembuat strategi bahwa formulasi strategi tidak memiliki kaitan dengan operation. Manajemen puncak memiliki asumsi bahwa mereka bisa saja merumuskan strategi bersaing perusahaan tanpa harus meminta masukan dari karyawan-karyawan yang ada di level bawah atau yang terkait dengan operation perusahaan.

Mereka merasa memiliki pengalaman, pengetahuan dan mendapat informasi yang memadai melalui laporan-laporan berkala sehingga formulasi strategi cukup dirumuskan di head office perusahaan. Pemikiran yang demikian bukan saja menafikan dampaknya pada strategi yang tidak bisa efektif ketika diimplementasikan, tetapi jauh lebih penting lagi adalah diabaikannya manusia bersumber daya yang sebenarnya merupakan energi dan sumber keunggulan perusahaan.

Mintzberg juga menganalogikan hal ini sama seperti seseorang yang berada di puncak gunung. Orang tersebut bisa melihat hijaunya daun pepohonan, tetapi tidak mengetahui karakteristik atau hal lain yang ada di balik daun itu.

Kalau dikaitkan dengan kasus di awal, apakah si Marketing Director dan Sales Manager-nya bisa melihat “daun-daun hijau” di perusahaan yang baru kalau sebelumnya mereka berdiri di puncak “gunung” yang lain? Saya yakin, Anda sepakat dengan saya, mustahil melihat daun pepohonan yang tumbuh di sebuah gunung kalau kita berada di puncak gunung yang lain. Apalagi yang ada di balik daun itu, lebih mustahil kalau bisa diketahui.

Kalau memang demikian, lalu apa yang menjadi basis formulasi strategi perusahaan tersebut?

Perusahaan-perusahaan mulai “menyatu” dalam suatu situasi  persaingan. (Foto: Ist) Perusahaan-perusahaan mulai “menyatu” dalam suatu situasi persaingan. (Foto: Ist) Mengenai kesalahan yang ketiga, fallacy of formalization, terjadi karena kebijakan perusahaan untuk menentukan dan membatasi kewenangan formulasi strategi hanya pada jabatan atau orang tertentu saja. Dengan demikian, proses pembuatan strategi juga berlangsung sangat formal dan resmi. Formulasi seolah menjadi suatu proses yang terjadi di ruang steril dan tertutup, tidak bersentuhan dengan lingkungan dinamis yang ada di perusahaan.

Karena kesalahan ini, perusahaan kehilangan kesempatan untuk mengadopsi berbagai ide dan  serta pemikiran-pemikiran yang bisa memperkuat strategi bisnis perusahaan.

Tentu, Anda masih ingat masalah yang dihadapi Ford Motor Company yang saya ceritakan dalam artikel yang lalu. Pemimpin perusahaan industri mobil terbesar di Amerika ini bersikukuh bahwa para insinyur lebih tahu dan sudah memiliki desain uliran baut yang dibutuhkan untuk merekatkan komponen-komponen mobil.

Pandangan mereka yang kaku seperti itu membuat mereka juga abai terhadap terjadinya perkembangan keahlian para teknisi dan temuan baru bentuk uliran baut yang bisa lebih kuat merekatkan komponen-komponen mobil. Sebagaimana saya sampaikan sebelumnya, karena mengabaikan masukan para teknisi tersebut perusahaan ini hampir bangkrut. Pelanggan dan kemudian meluas ke pasar, menolak mobil yang diproduksi Ford Motor Company.

Saya yakin Anda tidak merencanakan sebuah masalah terjadi terlebih dahulu di perusahaan Anda, baru kemudian Anda bertindak memperbaiki kesalahan yang ada. Pasti lebih baik dan jauh cepat untuk mencapai tujuan ketika kesalahan-kesalahan strategik yang mungkin terjadi bisa diidentifikasi sejak awal.

Cara sederhana bisa Anda lakukan. Mulai dengan mengarahkan fokus kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan. Tentukan tujuan perusahaan, kemudian sosialisasikan kepada karyawan. Selanjutnya, ajak dan berikan kesempatan kepada karyawan untuk melontarkan ide-ide yang related dengan pencapaian tujuan.

Seleksi dan catat ide-ide penting sebagai bahan untuk melengkapi perencanaan strategik perusahaan.

Salam sukses berkesinambungan.


Penulis adalah Praktisi Pemasaran dan Manajemen Strategik
Penulis bisa dihubungi di: Alamat surel ini dilindungi dari robot spam. Anda perlu mengaktifkan JavaScript untuk melihatnya

Berhubungan Dengan:
(BeritaBisnis) - Minggu lalu, di salah satu penjual nasi liwet di Solo, say
(Berita-Bisnis) - Tiupan angin yang sejuk menyertai perbincangan saya denga
(Berita-Bisnis) - “Opportunity lost”, demikian seorang teman yang memim