KOK TIDAK ADA YANG BERUBAH? (2a)

(Berita-Bisnis) – Tahukah Anda salah satu pekerjaan paling sulit di organisasi? Menginisiasi perubahan yang menuntut organisasi mengadopsi cara kerja atau pola pikir baru!

Semakin radikal suatu perubahan, semakin sulit pula dilakukan. Penyebab utamanya –apalagi kalau bukan- manusia yang terkena dampaknya.

Dalam kaitannya dengan manusia yang terlibat di dalamnya, terdapat dua unsur yang menentukan sukses tidaknya suatu perubahan. Yang pertama, kemauan (willingness) untuk berubah. Yang kedua, kemampuan (ability) untuk berubah. Kemauan berkaitan dengan motivasi dan sikap mental, sedangkan kemampuan berkaitan dengan kapasitas belajar.

Bila kedua unsur tersebut digabungkan, maka terdapat 4 (empat) kuadran yang menunjukkan kesiapan sumber daya manusia di dalam organisasi untuk bergerak menuju kondisi baru yang diinginkan (lihat gambar).

Kuadran kanan atas (ada kemauan dan kemampuan) adalah kuadran terbaik. Kelompok ini adalah the change champions. Mereka memiliki motivasi kuat untuk bergerak ke arah baru yang diinginkan. Lebih dari itu, mereka juga memiliki ketrampilan yang dibutuhkan untuk itu.

Mereka adalah the maker of change success.

Kalau demikian adanya, maka prioritas pertama suatu change project adalah mengidentifikasi kelompok ini. Libatkan mereka seawal mungkin, baik dalam pengembangan ide, identifikasi tantangan, diskusi solusi,  rencana detil implementasi, cara dan metode komunikasi, dan lain-lainnya.

Dan –jangan lupa- selalu rayakan kemenangan-kemenangan kecil (celebrate small wins). Bila Anda belum pernah melakukan hal ini, lakukanlah! Ini bukan hanya berlaku untuk change project, tetapi di seluruh proses manajemen dan pekerjaan sehari-hari.

Perayaan-perayaan kecil –di mata mereka yang merayakannya- adalah success statement. Itu adalah simbol keberhasilan. Simbol-simbol tersebut yang akan menjaga momentum untuk terus bergerak maju, motivasi untuk berbuat lebih baik lagi karena mereka tahu, manajemen tidak “buta”.

Kuadran kanan bawah adalah terdapat kemauan tetapi tidak memiliki kemampuan. Tindakan yang harus dilakukan untuk orang-orang yang ada di kuadran ini adalah memberikan pelatihan, perangkat, peralatan dan segala kebutuhan yang diperlukan untuk membuat mereka mampu bekerja di lingkungan atau situasi baru.

Misal, organisasi sedang melakukan proses transformasi dari manual ke komputerisasi untuk seluruh pekerjaan administratif. Untuk kelompok ini, mereka mungkin membutuhkan lebih dari sekedar pelatihan mengenai sistem yang baru.

Mereka mungkin butuh pelatihan tentang komputer dasar, web-based application dan lain-lain. Bila Anda pernah terlibat dalam proyek perubahan, Anda pasti mengerti bahwa sering kali, situasi yang dihadapi jauh lebih kompleks dari yang dibayangkan.

Misal, mungkin Anda berpikir bahwa pada jaman sekarang, semua orang sudah mengerti arti web-based application, sudah terbiasa browsing dan sebagainya. Faktanya, banyak yang tidak tahu. Mereka mungkin tahu membuka Internet Explorer dan surfing. That’s it! Tidak lebih, tidak kurang. Jadi, berhati-hati ketika melakukan skill assessment.

Tetapi –realitasnya- setelah dilakukan berbagai upaya pembekalan ketrampilan dan pelatihan, kelompok kuadran ini akan terbagi menjadi dua bagian. Sebagian orang –mudah-mudahan mayoritas- akan pindah kuadran ke kanan atas (mau dan mampu). Mereka akan menjadi kontributor untuk organisasi. Ada sebagian lagi –mudah-mudahan minoritas- ternyata tidak mampu menyerap cara kerja baru, walau pun mereka sudah berusaha keras untuk belajar.

Tantangannya kuadran kanan bawah ini adalah kelompok terakhir tersebut. Mereka telah berusaha tetapi tidak mampu mengejar tuntutan cara baru. Mungkin saja mereka sudah berada di plateu kemampuan belajarnya, tidak bisa lagi menerima ketrampilan baru.

Di sinilah management judgment call muncul. Ada beberapa alternatif yang dapat dipertimbangkan. Pertama, berikan tanggung jawab yang paling sedikit terpengaruh dari dampak perubahan. Ia bisa di unit yang sama, atau mungkin di unit kerja yang lain.

Contohnya, terjadi perubahan sistem kerja dari sistem manual ke komputerisasi. Assign orang tersebut ke pekerjaan yang tidak ada kaitannya dengan komputer. Dengan demikian, mereka akan terus bisa berprestasi.

Kedua, dalam beberapa kasus, melepaskan mereka dari organisasi adalah pilihan yang terbaik untuk kedua belah pihak. Untuk para karyawan, mereka tidak perlu menghadapi tekanan/stres karena ingin mengikuti perubahan tetapi tidak mampu. Untuk organisasi, inisiatif perubahan dapat bergulir dengan lebih baik.

Penulis adalah seorang praktisi strategi bisnis
Penulis bisa dihubungi di: jopiejusuf@gmail.com

• Berikutnya
• Sebelumnya